Proiectarea şi reproiectarea posturilor

             Proiectarea/reproiectarea postului: concept şi factori de influenţă

         Punerea bazei unei companii înseamnă, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de muncă şi funcţiile deţinute de angajaţi. Fiecare post de muncă reprezintă percepţia superiorului direct şi a managerului, chiar a patronului, despre scopul acestuia, ce sarcini îi revin deţinătorului postului respectiv, ce responsabilităţi are acesta, care este nivelul de competenţă solicitat, etc.
          Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile ce vor fi alocate unui anumit post, precum şi metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru îndeplinirea acestora, relaţiile care trebuie să existe între ocupantul postului şi superiorii, subordonaţii sau colegii săi, calităţile şi cunoştinţele necesare titularului postului respectiv şi recompensele ce i se cuvin acestuia.
          În procesul de proiectare al postului trebuie stabilite:

• conţinutul postului: acesta se concentrează asupra sarcinilor, a numărului şi varietăţii acestora (anvergura postului) precum şi a libertăţii titularului de a-şi planifica şi organiza munca, de a-şi stabili ritmul de muncă şi modul de comunicare cu colegii (autonomia postului);
• calităţile titularului postului: se referă la cunoştinţele  (studiile), abilităţile, aptitudinile, deprinderile şi experienţa necesare titularului postului;
• recompensele postului: se referă la toate beneficiile şi avantajele pe care le oferă un post titularului acestuia: salariu, promovări, condiţii de lucru plăcute, sentimentul de realizare profesională, autonomie în activitate, recunoaşterea performanţelor proprii, dezvoltare profesională, etc.

 Felul în care este gândit şi proiectat un post de muncă are un impact extrem de puternic asupra eficienţei organizaţionale şi asupra calităţii vieţii angajaţilor la locul de muncă. Cu toate acestea, practica demonstrează faptul că deseori nu se acordă importanţă proiectării posturilor de muncă, deoarece în majoritatea cazurilor, o proiectare deficitară a unui post nu este o problemă cu consecinţe vitale. Pe de altă parte însă, strategiile de proiectare şi reproiectare a posturilor atunci când sunt bine alese şi în concordanţă cu obiectivele şi strategia organizaţiei, pot ajuta în mod considerabil organizaţiile să îşi menţină nivelul competitiv pe piaţa de profil.
Reproiectarea postului este procesul de modificare a conţinutului, recompenselor postului şi implicit a calităţilor necesare titularului postului.

 

Decizia legată de proiectarea unui post (în faza iniţială) şi reproiectarea postului (ulterior) nu trebuie să fie luată în grabă deoarece managerii trebuie să ţină cont de o serie de factori şi anume: factori de mediu, organizaţionali şi comportamentali.

 

• Factori de mediu

         În ceea ce priveşte proiectarea posturilor, factorii de mediu cu incidenţă directă asupra acestui proces se referă la legislaţia în vigoare şi perspectivele sociale.
         Absolut toate organizaţiile sunt afectate de sistemele politice existente. Dacă vor să supravieţuiască, trebuie să se conformeze legilor, regulamentelor în vigoare şi ordonanţelor. Există în România (ca de altfel şi în alte ţări) o serie de legi care reglementează salarizarea, pachetul de beneficii obligatorii, timpul de lucru, practicile folosite la angajare, evaluarea performanţelor şi altele care au un impact direct sau indirect asupra proiectării posturilor. În consecinţă este vital ca managerii să cunoască şi să ţină cont, în permanenţă de legislaţia în vigoare atunci când decid să proiecteze şi/sau reproiecteze anumite posturi în organizaţia pe care o administrează.
         Acceptarea unei anumite proiectări a posturilor se datorează, în parte, perspectivelor sociale. Specialiştii susţin faptul că etica muncii, cultura şi religiile sunt cele care contribuie la formarea perspectivelor sociale. De exemplu, în trecut şi într-o oarecare proporţie şi astăzi, o mulţime de emigranţi cu un nivel scăzut de educaţie, acceptă locuri de muncă (în diferite ţări) prost plătite, epuizante din punct de vedere fizic şi care presupun prestarea de activităţi plictisitoare, de rutină, de dimineaţa până seara. Motivul pentru care au fost şi sunt  dispuşi să lucreze în aceste condiţii este în general faptul că şi-au părăsit ţara unde locurile lor de muncă/posturile nu mai existau sau erau şi mai prost plătite (cu un salariu real foarte mic). În prezent oamenii au un nivel ridicat de educaţie şi au aşteptări din ce în ce mai mari de la locurile lor de muncă. Din ce în ce mai puţin indivizi sunt dispuşi să accepte locuri de muncă prost plătite, epuizante din punct de vedere fizic şi care presupun activităţi plictisitoare, rutiniere de dimineaţa până seara. În cazul în care sunt dezamăgiţi de ceea ce le oferă organizaţia în general şi postul lor în special, oamenii devin slab motivaţi, interesul lor scade, scade şi performanţa, producţia înregistrează pierderi substanţiale şi creşte absenteismul.

• Factori organizaţionali

        În cadrul factorilor organizaţionali ne referim la automatizarea şi tehnologia de ultimă generaţie şi la posibilitatea integrării trans-funcţionale (cross-functional).

 ►Automatizarea şi tehnologia de ultimă generaţie
        Substituirea capitalului destinat muncii manuale cu cel destinat automatizării, robotizării şi inovaţiilor tehnologice moderne reprezintă o strategie la care au recurs foarte multe organizaţii pentru a reduce costurile mâinii de lucru. Această abordare implică în mod inevitabil reproiectarea posturilor de muncă. Angajaţilor li se deschid noi posibilităţi, noi perspective, deoarece activitatea repetitivă, de rutină este eliminată. De exemplu introducerea calculatoarelor şi a imprimantelor a oferit secretarelor mai mult timp pentru a desfăşura activităţi mai complexe. 
          Şi totuşi, automatizarea nu trebuie văzută ca un panaceu în ceea ce priveşte perfecţionarea muncii. De foarte multe ori posturile de muncă se transformă, devenind din nou de rutină; desfăşurarea unei activităţi repetitive – chiar dacă este eficientă – poate duce la oboseală cronică, la o creştere a plictiselii, a absenteismului angajaţilor în acelaşi timp cu scăderea drastică a performanţelor şi implicit a productivităţii muncii.
          Majoritatea managerilor organizaţiilor doresc să deţină tehnologie de înaltă performanţă în organizaţiile pe care le conduc. Pentru managerii care deţin cea mai nouă tehnologie existentă, beneficiile obţinute pot fi substanţiale. La fel de frecvent însă, se poate întâmpla ca investirea în echipament de ultimă oră să fie costisitoare şi să însemne cheltuială inutilă de resurse.
          Este foarte important ca managerii să nu ia în considerare doar costul efectiv al echipamentului ci şi pe cele pe care le implică programele de instruire destinate angajaţilor pentru a se familiariza cu modul de operare al noului sistem, precum şi costurile ca urmare a scăderii productivităţii muncii în perioada imediat următoare implementării sistemului respectiv.
          De cele mai multe ori tehnologia performantă duce la modificarea multor posturi de muncă şi trebuie ca situaţia să fie analizată cu deosebită atenţie.
          Există o serie de întrebări care se impun : „Sunt suficient de bine pregătiţi angajaţii astfel încât să fie capabili să facă faţă cu succes ultimelor modificări ale posturilor pe care le ocupă ?” „Sunt dispuşi aceştia să îşi asume noi responsabilităţi şi au înţeles beneficiile noii tehnologii achiziţionate?” „Este rentabil să se investească bani şi efort în pregătirea şi instruirea angajaţilor?” „Cât de bine poate să se adapteze organizaţia la modificările posturilor de muncă pe care le impun noile sisteme implementate?”
 Pregătirea şi instruirea angajaţilor este un „ingredient” extrem de important în obţinerea succesului eforturilor de reproiectare a posturilor de muncă.
           În SUA a fost realizat un studiu la o serie de firme care a analizat impactul asamblării şi producţiei automatizate asupra muncitorilor necalificaţi care lucrau la liniile de asamblare. Rezultatele studiului respectiv au fost următoarele: reproiectarea posturilor de muncă fără o pregătire prealabilă a muncitorilor a dus la creşterea stresului acestora, şi la scăderea satisfacţiei profesionale, la slaba implicare (chiar neimplicarea) în bunul mers al activităţilor şi la o percepţie negativă a calităţii mediului la locul de muncă.

►Integrarea trans-funcţională (cross-functional)
            În funcţie de tipul organizaţiei şi domeniul de activitate, în unele situaţii integrarea trans-funcţională (cross-functional) este o alternativă strategică de proiectare/reproiectare a posturilor cu efecte semnificative în creşterea productivităţii muncii.
           Integrarea trans-funcţională (cross-functional) este un amestec, o combinaţie a caracteristicilor/sarcinilor mai multor posturi cu scopul de a rezulta unul singur. Foarte multe organizaţii din SUA au aplicat integrarea cross-functional din dorinţa de a reduce semnificativ costurile şi de a creşte productivitatea muncii.
            De exemplu Compania Manor Care care deţine reţeaua de hoteluri Sleep Inn a introdus integrarea cross-functional. În atingerea acestui scop şi-a proiectat corespunzător hotelurile: noptierele din camere erau fixate de pereţi cu nituri, astfel că angajaţii economiseau timpul necesar aspirării în jurul picioarelor acestora; dulapurile nu aveau uşi, duşurile erau de formă rotundă pentru a se evita adunarea murdăriei pe la colţuri şi, evident pentru a uşura  curăţarea lor, etc. Toate aceste mici trucuri au oferit mai mult timp menajerelor pentru a îndeplini alte sarcini de muncă: room-service sau chiar la recepţie. Sistemul de securitate al hotelului permite proprietarului şi directorului să afle cât timp este necesar unui angajat pentru a curăţa o cameră: angajatul introduce un card într-unul din dispozitivele specifice şi computerul central furnizează informaţia referitoare la locaţia angajatului respectiv, momentul în care a intrat în camera respectivă şi momentul în care a ieşit, după ce a terminat curăţenia. Acelaşi computer afişează momentul în care clientul a părăsit camera şi, automat poate întrerupe furnizarea căldurii şi/sau a aerului condiţionat. Prin simplificarea posturilor de bază, examinarea atentă a perioadei de timp necesară pentru îndeplinirea fiecărei responsabilităţi, combinarea sarcinilor din diferite posturi de bază din firmă (menajeră, room-service, recepţioner, etc) şi utilizarea facilităţilor oferite de tehnologie, Manor Care a fost capabilă să reducă personalul angajat (un hotel Sleep Inn cu 100 de paturi avea doar 12 angajaţi, cu 13% mai puţin decât hotelurile de calitate medie), să crească salariile celor rămaşi şi să rămână competitivă pe piaţa de profil.
            În concluzie, managerii trebuie să analizeze cu deosebită atenţie toate aspectele de la nivel organizaţional pentru a alege cea mai potrivită alternativă strategică de proiectare/reproiectare a posturilor de muncă în scopul asigurării succesului acestui proces.

• Factori comportamentali

            Proiectarea şi reproiectarea posturilor se poate face fie pentru a se potrivi cu nevoile, calităţile, aptitudinile şi cunoştinţele titularilor posturilor respective (concordanţa angajat-post) , fie pentru a fi compatibile cu tehnologia existentă, fie atât cu caracteristicile angajaţilor cât şi a tehnologiei. Managerii trebuie să hotărască direcţia în care vor acţiona şi care este abordarea cea mai potrivită.

                                           Concordanţa angajat-post
            Indivizii sunt foarte diferiţi unii faţă de ceilalţi atât în ceea ce priveşte capacităţile şi abilităţile lor cât şi în ceea ce priveşte nevoile şi aspiraţiile acestora.
            Înainte de a demara un program de proiectare/reproiectare a posturilor, managerii trebuie să analizeze dacă aptitudinile, abilităţile şi competenţele angajaţilor se vor „potrivi” cu noile sarcini şi responsabilităţi. Există însă cazuri în care angajaţii nu au pregătirea, capacitatea şi abilităţile necesare pentru a îndeplini sarcinile de muncă din noul post. De cele mai multe ori, un program de instruire este suficient. Există însă şi situaţia în care organizaţia să nu îşi permită din punct de vedere financiar să demareze programe de instruire. Pe de altă parte, în cazul în care în urma eforturilor de proiectare/reproiectare a posturilor, sarcinile de muncă sunt mult simplificate, apare plictiseala, monotonia, lipsa provocărilor ducând la insatisfacţie şi implicit la performanţe modeste.
           Ca urmare a acestor inadvertenţe, apar insatisfacţia, frustrarea şi implicit performanţa scăzută în muncă.
           Managementul resurselor umane trebuie să realizeze în cele mai bune condiţii concordanţa angajat-post. Corespondenţa dintre cerinţele postului şi cunoştinţele (studiile), calificarea unei persoane determină capacitatea acesteia de a realiza ceea  ce firma stabileşte ca obiective pentru postul respectiv. Corespondenţa dintre nevoile, aspiraţiile ce-l caracterizează pe angajat şi recompensele pe care le oferă postul determină motivaţia individului de a se angaja în comportamentul cerut de post.
            Principalele activităţi prin care se poate realiza  concordanţa angajat-post, ar fi următoarele:

• recrutarea şi selecţia corespunzătoare, alegând candidaţii care se potrivesc cel mai bine cerinţelor postului;
• promovarea şi transferul în cadrul organizaţiei;
• programe de instruire şi perfecţionare a angajaţilor;
• reproiectarea postului (modificarea cerinţelor şi recompenselor postului).

            La prima vedere, alegerea potrivită a persoanelor pentru un post vacant pare o problemă simplă. Aceasta pentru că în general se iau în considerare doar cerinţele postului în ceea ce priveşte cunoştinţele (studiile), calificarea şi aptitudinile persoanei respective.
► Corelarea posturilor de muncă cu caracteristicile/nevoile angajaţilor
              Este foarte important a pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale postului. Dacă o persoană nu este pe un post potrivit aspiraţiilor şi nevoilor sale, ea poate fi înlocuită, sau postul poate fi modificat astfel încât să existe o cât mai mare compatibilitate între acestea.
              Un exemplu de proiectare a posturilor în concordanţă cu nevoile angajaţilor este firma de transport Cox Enterprises Inc. care oferă posibilitatea şoferilor săi să aleagă în momentul achiziţionării mijlocului de transport pe care să lucreze (evident, încadrându-se într-o sumă plafon); practica în această firmă a demonstrat că şoferii sunt foarte satisfăcuţi, sunt mândri de maşinile pe care le conduc şi au mai mare grijă de ele.
             Respectând această cerinţă, posturile vor fi proiectate/reproiectate în aşa fel încât să ofere importanţă oamenilor şi muncii acestora, şi prin urmare aceştia vor fi satisfăcuţi şi motivaţi.
►Corelarea posturilor cu tehnologia existentă
             Caracteristicile tehnologiei existente reprezintă adesea unul din principalele criterii de care ţine cont un manager în decizia de proiectare/reproiectare a posturilor.
              De exemplu organizaţiile care investesc sume considerabile în achiziţionarea de utilaje şi echipament tehnologic modern trebuie să ţină cont de acest capitol când reproiectează un post.
►Corelarea posturilor cu tehnologia existentă şi caracteristicile angajaţilor
              Această abordare poartă denumirea de sistem socio-tehnic. În esenţă această strategie presupune constituirea de grupuri de lucru autonome care înţeleg şi recunosc importanţa integrării sistemului social cu sistemul tehnologic. Aceste două sisteme sunt interdependente şi exercită  influenţe una asupra celeilalte (Fig. 2.1.).
           Teoria sistemului socio-tehnic se bazează pe studiul întreprins în 1951 de Trist şi Bamforth asupra efectelor produse de mecanizare în minele de cărbune din Marea Britanie. În cele ce urmează vom rezuma pe scurt acest important studiu.

• Înainte de introducerea mecanizării, cărbunele era extras manual de echipe mici de mineri care îşi aveau propriul ritm de activitate, îşi împărţeau munca între membrii echipei, îşi stabileau propriile decizii. Echipele erau izolate în întunericul din mină de celelalte echipe. Legăturile umane stabilite în mină în interiorul echipei se menţineau şi în afara mediului de muncă, influenţând viaţa socială a minerilor; apăreau deseori conflicte, uneori chiar violente, dar erau ţinute sub control.
• Sistemul mecanizat (introducerea maşinilor de excavat  şi a benzilor transportatoare) care i-a luat locul presupunea existenţa unor galerii întinse, unde era nevoie de echipe mari, formate din

Fig.2.1. Sistem socio-tehnic

Sursa: Cole, G., A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000, pg. 118

40-50 de oameni. Practic, noul sistem era unul de producţie de masă bazat pe un înalt nivel de specializare a muncii; lucrul se
desfăşura în trei schimburi: primul schimb săpa cărbunele, cel de-al doilea îl încărca pe banda transportoare iar cel de-al treilea înainta cu galeria în adâncul minei de cărbune. Reamintim faptul că în sistemul anterior, fiecare echipă efectuase toate aceste trei  sarcini                                 
elementare. Consecinţele sociale ale acestei metode au fost următoarele :

• structura socială extrem de bine integrată, care

exista în subteran, a fost complet dezintegrată;

• nemulţumirile legate de plată erau din ce în ce mai dese;
• concurenţa între schimburi a devenit acută;
• gradul de absenteism a crescut  în mod vizibil.

• Concluzia pe care au tras-o cei doi cercetători (Trist şi Bamforth) a fost că munca eficientă reprezintă o funcţie a interdependenţei între tehnologie şi nevoile sociale. Astfel că au introdus un sistem combinat (sistemul socio-tehnic) care permitea atât satisfacerea nevoilor sociale ale minerilor cât şi utilizarea avantajelor asigurate de noua tehnologie. În esenţă, sarcinile executate în cadrul unui schimb de echipe nu mai erau atât de specializate (de ex. tăierea cărbunelui) ci puteau acoperi toată gama activităţilor menţionate anterior. Rezultatele au fost remarcabile, au scăzut nemulţumirile angajaţilor, absenteismul şi a crescut productivitatea muncii.

 

          Modelul socio-tehnic presupune compatibilizarea, potrivirea indivizilor sau grupurilor de indivizi cu procesele tehnologice existente astfel încât obiectivul principal al organizaţiei să fie îndeplinit.
          Această abordare a oferit o autonomie extraordinară grupurilor şi echipelor de muncă, tuturor angajaţilor cărora li s-a permis să proiecteze, să controleze şi să îşi administreze munca proprie.

 

2.2. Tehnici de proiectare / reproiectare a posturilor

Aşa cum se poate observa în fig.2.2., există o mare varietate de alternative în proiectarea/reproiectarea posturilor de muncă. Specializarea posturilor, rotaţia, lărgirea şi îmbogăţirea posturilor sunt principalele aspecte de care trebuie să se ţină cont atunci când se pune problema proiectării şi reproiectării  posturilor de muncă. În unele situaţii însă, se impun abordări în proiectarea / reproiectarea posturilor care presupun formarea echipelor de muncă, a grupurilor de lucru autonome şi a cercurilor calităţii.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig.2.2. Variante de proiectare / reproiectare a posturilor

 

2.2.1. Tehnici de proiectare / reproiectare individuală

Specializarea posturilor
Specializarea (simplificarea) postului reprezintă abordarea tradiţională a proiectării / reproiectării postului.
Postul simplificat sau specializat va avea o anvergură redusă, sarcinile vor fi simple şi uşor de rezolvat necesitând un minimum de abilităţi din partea angajaţilor. Activităţile au o complexitate redusă, implicând de obicei o serie de operaţii accesibile unor persoane mai puţin pregătite.
Deşi această tehnică prezintă o serie de avantaje (necesită persoane mai puţin calificate ceea ce uşurează recrutarea şi selecţia, se reduc costurile salariale, realizarea repetată a aceloraşi sarcini duce la formarea deprinderilor) nu trebuie să se exagereze aplicarea ei deoarece creează în general posturi monotone. Performanţele angajaţilor pot să scadă din cauza sentimentului de nemulţumire, inutilitate şi insatisfacţie.
Această tehnică de proiectare / reproiectare a posturilor se impune sau este eficace în cazul acelor angajaţi care nu agreează ideea de a-şi asuma responsabilităţi, de a avea autonomie şi sunt lipsiţi de iniţiativă, sau în cazul în care există un volum mare de muncă şi stabilitate atât în ceea ce priveşte participarea angajaţilor cât şi metodele de lucru.

 

Rotaţia posturilor (extindere pe orizontală)
Rotaţia posturilor nu presupune schimbarea conţinutului posturilor ocupate de angajaţi ci rotaţia angajaţilor dintr-un post într-altul pentru o anumită perioadă de timp.
Rotaţia posturilor este larg utilizată, deoarece limitează temporar gradul de specializare şi permite creşterea gradului de cunoaştere a conţinutului diferitelor posturi şi, aşa cum subliniază A. Manolescu angajaţii au posibilitatea să-şi utilizeze mai bine aptitudinile şi să dobândească pregătirea necesară pentru realizarea diferitelor activităţi sau pentru desfăşurarea întregului proces de muncă, în cadrul căruia postul este doar o parte.
Rotaţia angajaţilor pe diferite posturi oferă acestora posibilitatea de a-şi îmbunătăţi capacităţile şi abilităţile de muncă şi, în acelaşi timp oferă flexibilitate organizaţiei. De exemplu, organizaţiile care accentuează specializarea şi instruirea personalului pentru îndeplinirea unor sarcini bine definite, nu  beneficiază de posibilitatea ca un angajat să înlocuiască un altul atunci când, din diferite motive, acesta lipseşte.
Deşi această tehnică oferă avantaje organizaţiei nu se recomandă a se abuza de ea deoarece pregătirea angajaţilor astfel încât aceştia să devină „oameni pricepuţi la toate” nu este o alternativă viabilă şi eficientă.

 

Lărgirea postului (extindere pe orizontală)
Lărgirea postului este exact opusul specializării (simplificării) postului, constând în adăugarea unor sarcini apropiate de sarcinile deja alocate postului (creşte anvergura postului), de aceeaşi dificultate şi de aceeaşi responsabilitate.
Această tehnică de modificare a posturilor are două scopuri: fie în urma procesului de analiză a posturilor se constată că sarcinile dintr-un anumit post nu ocupă timpul normal de lucru (8 ore), fie în scopul de a diversifica un post. Creşterea varietăţii posturilor prin adăugare de noi sarcini în scopul diversificării postului are influenţe benefice pentru angajaţi, reducând monotonia.
Această abordare prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje, fiecare post sau situaţie concretă trebuie analizată cu atenţie pentru a estima eficienţa aplicării ei.
Avantajele lărgirii posturilor:

• postul lărgit va fi mai puţin monoton pentru titularul său, va oferi o mai mare satisfacţie a muncii şi implicit rezultatele se îmbunătăţesc;
• angajaţii se califică şi acumulează experienţă în condiţiile realizării mai multor sarcini de muncă, ceea ce contribuie la dezvoltarea acestora.

Dezavantajele lărgirii posturilor:

• apar costuri noi, determinate de reproiectarea posturilor (inclusiv salariile mai mari solicitate în schimbul realizării mai multor sarcini sau /şi costuri pentru pregătirea angajaţilor datorită cerinţelor suplimentare de calificare);
• creşte durata de realizare a sarcinilor de muncă;
• deşi satisfacţia muncii este în general mai mare, s-a constatat că sunt numeroase cazuri de reducere a calităţii şi rezultate mai slabe ale activităţii desfăşurate;
• organizaţia poate întâmpina rezistenţă la schimbare din partea angajaţilor deoarece este înţeleasă greşit de către aceştia, în general nu este percepută varietatea care rezultă din creşterea numărului de sarcini ci este perceput doar faptul că „are mai mult de lucru”.

M. Armstrong subliniază că lărgirea posturilor nu are în vedere profunzimea cerinţelor privind motivarea intrinsecă.

Îmbogăţirea posturilor (lărgirea pe verticală)
Un post este îmbogăţit când i se dau angajatului o responsabilitate mai mare, autonomie, şansa de a lua decizii, utilizând în general cunoştinţe/calificări mai mari decât cele necesare anterior.
Îmbogăţirea postului nu înseamnă o creştere a numărului sarcinilor ce-i revin titularului postului, ci are scopul de a-l implica pe acesta în stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, evaluarea rezultatelor muncii şi presupune implicarea în activităţi mai complexe. Prin această tehnică se oferă angajaţilor posibilitatea deţinerii controlului asupra activităţilor realizate cu scopul de a acorda importanţă şi de a aprecia în mod efectiv munca pe care o fac. S-a constatat faptul că oamenii depun eforturi mai mari şi se implică mai mult dacă ştiu că munca lor este apreciată.
Este greşită percepţia cum că această tehnică se potriveşte doar managerilor de la diferite nivele ierarhice sau personalului TESA. Mai jos am prezentat un exemplu de îmbogăţire a posturilor muncitorilor care lucrau la maşinile de perforat cartelele de la Compania Travelers Insurance din SUA :

• muncitorilor care lucrau la maşinile de perforat cartele li s-a oferit posibilitatea de a avea contact direct cu clienţii lor; în cazul apariţiei unei probleme clientul poate trata situaţia direct cu operatorul şi nu cu un şef sau altul;
• operatorilor li s-a oferit posibilitatea de a-şi planifica ei înşişi timpul de lucru, de a stabili care sunt priorităţile în desfăşurarea activităţii de muncă şi de a corecta propriile erori de codare;
• formularele cu informaţii şi rapoartele săptămânale au început să fie trimise cu precădere însuşi operatorului şi nu unui supervizor/şef de echipă – aşa cum se practicase până atunci.

În urma programului demarat de Travelers Insurance în ceea ce priveşte îmbogăţirea şi creşterea importanţei posturilor ocupate de operatorii care lucrau la maşinile de perforat cartele, s-a constatat ca rezultatul obţinut a fost remarcabil. După o atentă analiză, s-a constatat că firma Travelers Insurance a economisit nu mai puţin de 90.000$/an. Performanţa în muncă a oamenilor a crescut – atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ – greşelile şi absenteismul s-au redus simţitor, iar atitudinea angajaţilor faţă de muncă şi faţă de organizaţie s-a îmbunătăţit.

Ca şi avantaje ale acestei tehnici de modificare a posturilor se remarcă:

• titularii posturilor îmbogăţite sunt motivaţi să obţină rezultate mai bune;
• abilităţile şi experienţa angajaţilor sunt valorificate la maximum.

Cu toate acestea, programele de îmbogăţire a posturilor pot întâmpina o serie de probleme (dezavantaje):

• îmbogăţirea posturilor nu este dorită în toate cazurile, unii angajaţi nu îşi doresc o răspundere sporită;
• teama de a greşi sau chiar înregistrarea unor eşecuri în activitate poate afecta moralul personalului;
• unii manageri nu doresc ca subordonaţii lor să aibă posturi îmbogăţite, pentru a deţine controlul şi a nu le submina autoritatea.

Cercetările recente în domeniul managementului resurselor umane evidenţiază faptul că obţinerea schimbărilor sau a rezultatelor dorite ca urmare a îmbogăţirii posturilor depinde în mare măsură, de varietatea caracteristicilor individuale (sex, vârstă, nivel educaţional, ş.a.), de personalitatea, experienţa şi sistemul de valori ale deţinătorului postului, deoarece toate aceste variabile determină, la rândul lor, componente sau reacţii diferite faţă de acţiunile întreprinse. De aceea, îmbogăţirea posturilor poate fi percepută diferit sau poate avea rezultate diferite nu numai de la un post la altul în cadrul aceleiaşi organizaţii, dar şi între organizaţii.

2.2.2. Tehnici de proiectare / reproiectare de grup

Echipele de lucru
Echipa de lucru reprezintă un grup de angajaţi desemnaţi a îndeplini o sarcină complexă.
Obiectivul de bază al unei echipe de lucru este de a implementa dezvoltarea posturilor de muncă la nivel de grup de lucru. Membrii echipei sunt cei care decid ordinea activităţilor ce se vor desfăşura, îşi împart singuri atribuţiile de muncă, rezolvă problemele de producţie, îşi stabilesc programul de lucru, termenele limită, etc.
Membrii echipei se pot roti astfel încât fiecare dintre ei să ajungă să presteze toate activităţile, o altă variantă ar fi ceea de a fi distribuite clar şi precis sarcinile fiecărui membru al echipei.
Echipa de lucru are un supervizor/şef de echipă care verifică şi supraveghează întreaga operaţiune. Şeful de echipă trebuie să se concentreze pe instruirea şi consilierea oamenilor din subordinea sa în timp ce realizează conexiunea permanentă între munca depusă de angajaţi şi obiectivul echipei – implicit şi al organizaţiei (de exemplu: firmele din domeniul construcţiilor folosesc cu succes echipa de lucru având ca obiectiv construirea unei case).
Rezultatele studiilor de specialitate evidenţiază faptul că succesul muncii în echipă se datorează, în primul rând, gradului de conştientizare a liderilor şi a membrilor echipei în legătură cu constrângerile şi rolurile pe care le au. Să lucrezi într-o echipă şi să conduci o echipă sunt două activităţi total diferite. Liderilor le revine sarcina şi responsabilitatea de a face bilanţul muncii depuse de către angajaţii pe care îi conduc. Prin urmare, rolul liderilor nu este exclusiv acela de a fi o parte a operaţiunilor care se desfăşoară ci trebuie să stabilească o conexiune între munca pe care o depun în realizarea proiectului şi cea de planificare a efortului întregii echipe pentru a asigura succesul echipei.
Această sarcină nu este tocmai uşoară, drept urmare unii angajaţi opun rezistenţă în momentul în care sunt solicitaţi pentru această poziţie. Asta cu atât mai mult cu cât liderii de echipă nu sunt consideraţi ca făcând parte din conducere/echipa de management; prin urmare mulţi dintre aceştia pun în balanţă rolul de lider cu varianta de a rămâne în acelaşi post în momentul angajării.
De foarte multe ori s-a întâmplat ca implementarea sistemului de muncă în echipă să prezinte şi alte probleme. De exemplu, unii manageri consideră că puterea şi autoritatea lor sunt mai scăzute în condiţiile implementării muncii în echipă. În plus, dacă numărul echipelor de lucru este prea mare (peste 15 echipe) pot lua naştere mici grupuri de interese.
În concluzie, pentru a contribui la succesul echipelor de lucru formate, este necesar şi important ca managerii organizaţiei respective să ia în calcul toate aceste probleme şi să monitorizeze îndeaproape şi cu deosebită atenţie acest proces de tranziţie de la munca individuală la cea în echipă.

Echipe (grupuri) de lucru autonome
Această tehnică presupune faptul că echipei i se trasează sarcina îndeplinirii unui obiectiv şi i se oferă libertatea de control a propriei activităţi, lucrând fără supraveghere directă.
Specialiştii consideră că formarea echipelor de lucru autonome este un prim pas în recunoaşterea importanţei integrării sistemului social cu sistemul tehnic.
Un grup de lucru autonom este cel căruia i-a fost desemnat îndeplinirea unui obiectiv complex, oferindu-i-se totodată un înalt grad de control asupra sarcinilor de îndeplinit, a modului de realizare, priorităţilor, distribuirii sarcinilor şi a modului de alocare a resurselor, ritmului şi timpului de muncă, a pauzelor de odihnă, uneori pot decide chiar asupra distribuirii recompenselor, etc. Unele echipe de muncă autonome beneficiază chiar de libertatea de a-şi alege proprii membri.
Această tehnică de modificare a posturilor se poate interpreta ca o îmbogăţire a postului dar în ceea ce priveşte grupurile de muncă.
După G.A.Cole , grupurile de lucru autonome sunt de obicei caracterizate prin următoarele:

• permit o deplină flexibilitate a muncii, prin rotaţia posturilor;
• posedă un grad considerabil de autonomie în repartizarea muncii între membrii grupului;
• posedă un grad considerabil de libertate în a-şi planifica graficul de producţie, în limitele directivelor generale stabilite de conducere;
• îşi organizează singure perioadele de odihnă;
• au libertatea de a-şi alege coordonatorul (sau liderul) de echipă;
• încurajează deplina participare a grupului la procesul de luare a deciziilor.

Implementarea grupurilor de muncă autonome poate avea rezultate benefice asupra organizaţiei şi anume:

• implicarea angajaţilor în luarea deciziilor şi controlul calităţii produselor este mult ridicată, ceea ce asigură îmbunătăţirea atitudinii şi comportamentului acestora la locul de muncă;
• permite membrilor echipei (grupului) de lucru să dobândească noi aptitudini, permite o mare flexibilitate a muncii, ceea ce uşurează înlocuirea personalului temporar absent (îmbolnăviri, concedii etc.);
• reducerea numărului necesar de supervizori (şi implicit economisirea unor sume de bani).

 

Tocmai datorită acestor avantaje, conform acestei abordări au fost proiectate fabrici întregi din Japonia, Suedia, Europa,SUA,etc. De exemplu , uzina Uddevalla, din Suedia, care fabrică modelul de lux Volvo 940, foloseşte echipe (grupuri) de lucru autonome formate din 8-10 muncitori care lucrează într-o singură zonă, fiecare echipă, asamblând aproximativ trei maşini de schimb. Fiecare echipă (grup) se auto-conduce în mare măsură, realizând o serie de sarcini, ca, de exemplu: angajări, programe de lucru, controlul calităţii, ş.a., care erau încredinţate, de obicei, managerilor direcţi sau superiorilor. Echipele de lucru respective nu au, de fapt, supraveghetori direcţi, fiecare echipă stabilind un reprezentant care raportează unuia dintre directorii uzinei.
Cu toate argumentele prezentate mai sus, implementarea grupurilor de lucru autonome rămâne încă un aspect nevralgic deoarece, din moment ce se oferă angajaţilor un anumit grad de independenţă şi libertate, nu se poate retrage acest lucru fără a risca o scădere vertiginoasă a moralului acestora.
În plus, prin comutarea interesului pe creşterea productivităţii şi a calităţii, angajaţii devin mai puţin atenţi în ceea ce priveşte siguranţa şi securitatea muncii, ceea ce duce la creşterea numărului accidentelor şi a daunelor. De asemenea, reducerea numărului de posturi de conducere duce la scăderea numărului de promovări.
Aceste grupuri de lucru autonome trebuie să fie administrate şi conduse de către o persoană competentă care nu are drept sarcini organizarea muncii, controlul acesteia şi monitorizarea îndeplinirii obiectivelor stabilite (toate aceste activităţi revin chiar membrilor grupurilor). Managerii grupurilor de lucru autonome trebuie să monitorizeze în schimb orice modificare la nivel organizaţional care ar putea afecta coeziunea şi consistenţa grupurilor şi, în acelaşi timp, să îşi asume rolul de liant între grupurile pe care le conduc şi managerii organizaţiei respective. Ei îndeplinesc în principal rolul de consultanţă, motiv pentru care trebuie să fie persoane cu pregătirea, abilităţile şi flerul de care au nevoie în acest scop. În plus, aceşti manageri trebuie să fie capabili de a ajuta dezvoltarea acestor grupuri în aşa fel încât munca lor să fie de calitate superioară şi, implicit, în deplină concordanţă cu obiectivele generale ale organizaţiei respective.
Rezultatele cercetărilor în domeniu au indicat faptul că obţinerea unor performanţe ridicate în muncă atunci când se pune problema grupurilor de lucru autonome se realizează numai în cazul luării în calcul a unor factori extremi de importanţi. De exemplu, angajaţii trebuie să fie pe deplin de acord cu obiectivele pe care echipa le are de îndeplinit, nivelul rezultatelor ce se cere a fi obţinut trebuie să fie unul ridicat, dar nu intangibil. În plus, oamenii trebuie să fie dispuşi să recurgă la trans-instruire (cross-training) -pentru dobândirea cunoştinţelor/calificărilor necesare mixajului de caracteristici provenite de la mai multe posturi de muncă- şi trebuie să se implice activ în luarea deciziilor şi să aibă sentimentul apartenenţei la echipa (grupul) în care lucrează. Pentru a fi eficiente, echipele trebuie să fie capabile să se administreze singure şi să li se ofere puterea de decizie cu privire la organizarea propriei munci.

Cercurile calităţii
Cercul calităţii constă în întâlniri regulate ale membrilor unui grup de angajaţi şi supervizori cu scopul de a discuta pe marginea problemelor apărute în controlul calităţii produselor şi găsirii de soluţii.
Conceptul de cerc al calităţii presupune menţinerea şi accentuarea calităţii produselor. Iniţial conceptul a luat naştere în SUA sub denumirea de cercul de control al calităţii (quality control circles), dar ulterior denumirea a fost prescurtată devenind cercul calităţii.
În esenţă, cercul calităţii presupune existenţa unei echipe formată din 7-10 angajaţi şi supervizori care se întâlnesc la intervale regulate de timp (de obicei o dată pe săptămână sau lună) pentru a dezbate problemele apărute după realizarea controlului calităţii şi pentru a găsi soluţii.
Organizaţiile care au implementat şi au studiat efectele unui program extins al conceptului de cerc al calităţii au constatat rezultate impresionante: reducerea costurilor în procesul de producţie, scăderea rebuturilor şi defectelor produselor şi creşterea satisfacţiei angajaţilor responsabili cu controlul calităţii.

 

 

2.3. Principii strategice cu rol de ghid în procesul de proiectare
 a posturilor de muncă

 

Abordarea clasică a proiectării posturilor este o metodă raţional-analitică, tehnicistă, ce are în vedere următoarele aspecte :

• grad maxim de specializare a muncii;
• nivel minim de calificare;
• timp minim pentru îndeplinirea sarcinilor;
• grad maxim de utilizare a maşinilor;
• grad minim de flexibilitate sau de libertate pe post.

Tendinţa actuală este de a depăşi această abordare clasică în proiectarea posturilor care nu are în vedere problematica deosebit de complexă a satisfacerii nevoilor personalului şi implicit a motivării acestuia deoarece s-a constatat că sporirea eficienţei muncii în general şi a productivităţii în special nu poate fi obţinută prin ignorarea aspectelor umane al muncii.
Unul dintre cele mai comprehensive cadre pentru realizarea unui program de proiectare a posturilor este modelul caracteristicilor generale ale posturilor de muncă. Acest model presupune o listă de caracteristici specifice posturilor de muncă şi care, la rândul lor, conduc la stabilirea unor stări psihologice. Ca o urmare firească, stările psihologice generează o serie de efecte pozitive la nivelul personalului şi implicit al procesului de muncă.
Autorii modelului J.R.Hackman şi R.G.Oldham (fig.2.3.) au susţinut că relaţia dintre caracteristicile principale ale unui post şi stările psihologice este mediată de nevoia individuală de dezvoltare. În mod similar, relaţia dintre stările psihologice şi efectele la nivel de personal şi la nivelul procesului de muncă este moderată de acelaşi factor: nevoia individuală de dezvoltare. Nevoia individuală de dezvoltare se traduce în dorinţa de formare continuă, de creştere în carieră, de provocare permanentă.
În concluzie, modelul prezentat de Hackman şi Oldham se recomandă doar în ceea ce priveşte acei angajaţi care sunt animaţi de nevoia de creştere, dezvoltare, afirmare şi, nu în ultimul rând, provocări la locul de muncă.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig.2.3.Modelul caracteristicilor postului ( Hackman şi Oldham)

 

1. Varietatea  abilităţilor defineşte gradul în care un post solicită efectuarea unei diversităţi de sarcini/activităţi care implică folosirea unui număr mai mare sau mai mic de calităţi, aptitudini şi abilităţi din partea deţinătorului postului. Prin urmare deţinătorul postului va putea să resimtă un sentiment de realizare numai în situaţia în care acesta percepe faptul că aptitudinile, calificările şi calităţile sale sunt necesare şi utilizate cât mai complet.
2. Identitatea sarcinilor reprezintă gradul în care un post presupune realizarea unor activităţi/sarcini de muncă identificabile şi de sine-stătătoare, pe care angajaţii le pot îndeplini de la bun început până la sfârşit, cu rezultate vizibile şi identificabile.
Specialiştii consideră că ori de câte ori o activitate/responsabilitate trebuie împărţită între mai multe persoane, este necesar să se analizeze în ce măsură acest lucru este justificat.
3. Importanţa/semnificaţia sarcinilor – face referire la importanţa postului de muncă. Această caracteristică este determinată de impactul pe care îl are munca angajatului asupra altor persoane (din interiorul sau din mediul extern organizaţiei).
Chiar dacă aptitudinile şi abilităţile anumitor angajaţi implicaţi în realizarea unor activităţi sunt similare, gradul în care este percepută importanţa şi semnificaţia muncii lor poate fi diferit. Acest lucru este influenţat atât de concepţiile individuale sau propriul lor sistem de valori cât şi de faptul că, chiar dacă admit că activitatea lor este importantă, nu cunosc scopul spre care este direcţionată sau nu consideră că scopul respectiv merită efortul.
Tocmai de aceea, mulţi specialişti în domeniu consideră că este deosebit de important să se studieze modalităţile prin care angajaţii unei organizaţii pot deveni mai conştienţi de modul în care munca lor se încadrează în procesul productiv global sau în activitatea generală a organizaţiei.
4. Autonomia defineşte măsura sau gradul de control pe care angajaţii îl au asupra muncii lor, gradul în care un post oferă o anumită independenţă, libertate şi autoritate de decizie. Cu alte cuvinte, autonomia reflectă gradul până la care deţinătorii posturilor îşi pot planifica şi organiza activitatea, regimul de muncă şi odihnă, modul în care îşi stabilesc priorităţile, îşi aleg procedurile de lucru, etc.
Trebuie acordată atenţie acestei caracteristici a postului deoarece prea multă autonomie acordată titularului postului poate duce la ineficienţă şi la creşterea nivelului de stres. În funcţie de tipul postului, de natura muncii dar şi de caracteristicile postului trebuie găsit acel nivel optim de autonomie ce se poate acorda titularului postului care să aibă drept efect responsabilitatea resimţită pentru rezultatele muncii.
5. Conexiunea inversă (Feedback) evidenţiază nivelul la care postul oferă informaţii titularului acestuia despre modul în care şi-a îndeplinit sarcinile de muncă, despre eficacitatea muncii sale şi despre nivelul performanţei avute.
Potrivit literaturii şi practicii manageriale în domeniu feedback-ul oferit de un post poate fi intrinsec, atunci când provine din interiorul activităţii (produse fabricate, defecte constatate, termene respectate, etc.) şi extrinsec, atunci când este asigurat din exterior (respingerea unor produse de către controlul de calitate, aprecierile în scris ale unor clienţi cu privire la calitatea produselor sau serviciilor oferite, evaluarea performanţelor de către manageri etc.). Feedback-ul intrinsec are calitatea de a fi mai personal, mai puternic şi mai direct decât cel extrinsec deoarece dacă o persoană îşi detectează o greşeală, acest lucru i se va părea mai puţin ameninţător şi mai uşor de asumat decât dacă i se atrage atenţia de către o altă persoană; în plus titularul postului va putea să-şi corecteze, să-şi adapteze şi să-şi îmbunătăţească permanent activităţile desfăşurate.

Modul de combinare a caracteristicilor principale ale posturilor corelate cu motivaţia intrinsecă a titularilor acestora pot provoca şi pot afecta cele trei stări/aspecte psihologice principale şi anume:
a) Semnificaţia şi importanţa resimţită vis-a-vis de munca prestată,   respectiv măsura în care angajaţii percep propria muncă ca fiind importantă, valoroasă şi meritorie.
b)  Responsabilitatea resimţită pentru rezultatele muncii care se referă la gradul de responsabilitate şi de răspundere pe care simt angajaţii că îl au în legătură cu rezultatele propriei munci.
c) Cunoaşterea/conştientizarea rezultatelor activităţii înseamnă măsura în care angajaţii ştiu şi înţeleg nivelul calitativ la care îşi prestează propriile activităţi de muncă.
Autorii modelului caracteristicilor postului sugerează de fapt şi descriu modul în care diferitele caracteristici ale postului pot provoca apariţia unor stări psihologice importante, care, la rândul lor, influenţează rezultatele personale ale muncii lor şi implicit pe cele organizaţionale. În acelaşi timp însă, deoarece oamenii sunt diferiţi şi au capacităţi, posibilităţi şi nevoi diferite, trebuie avut în vedere faptul că diferenţele individuale pot duce la reacţii individuale diferite. De aceea în proiectarea posturilor trebuie realizată o compatibilitate între caracteristicile unui post de muncă şi abilităţile, nevoile, dorinţele şi aspiraţiile celui care îl ocupă.
Aplicaţiile modelului caracteristicilor postului propus de Hackman şi Oldham au demonstrat că folosirea acestui model în cadrul organizaţiilor are ca efect creşterea gradului de satisfacţie a angajaţilor şi îmbunătăţirea performanţei în muncă.
Posturile de vânzător ale unui mare magazin au fost reproiectate după modelul caracteristicilor postului, astfel :

• Varietatea abilităţilor: vânzătorilor li s-a cerut să încerce alte modalităţi de vânzare, de expunere a mărfurilor şi să adopte alte tehnici de înregistrare a încasărilor.
• Identitatea sarcinilor: vânzătorilor li s-a cerut să completeze zilnic un tabel în care să noteze valoarea vânzărilor (în dolari) şi un alt tabel în care să înregistreze numărul clienţilor şi al articolelor vândute. De asemenea, li s-a cerut să-şi asume răspunderea pentru anumite părţi din vitrinele în care era expusă marfa (curăţenie, ordine, schimbarea periodică a produselor, etc.)
• Importanţa sarcinilor: vânzătorii au fost înscrişi într-un program de training cu scopul de a li se clarifica obiectivele magazinului, volumul vânzărilor până în momentul respectiv şi necesităţile viitoare pentru competitivitate pe piaţă. De asemenea s-a accentuat importanţa merchendising-ului, şi a faptului că ei înşişi – vânzătorii – constituie imaginea magazinului.
• Autonomia: vânzătorii au fost încurajaţi să găsească propriile modalităţi şi mijloace pentru a stimula vânzarea produselor, să îşi aleagă momentul pauzelor şi în cazul în care au idei sau găsesc soluţii noi în ceea ce priveşte operaţiunile sau politica magazinului, să le comunice managerilor şi apoi eventual să le aplice.
• Conexiunea inversă (Feedback): vânzătorilor li s-a sugerat să ţină o evidenţă strictă a propriilor performanţe, să observe conduita colegilor şi să intervină atunci când unul dintre aceştia are mare nevoie de ajutor, să facă un sondaj atât în rândul clienţilor cât şi în rândul supervizorilor pentru a putea cunoaşte astfel reacţiile acestora în ceea ce priveşte serviciile oferite.

În urma reproiectării posturilor de muncă a angajaţilor cooptaţi în acest program (grupul de control) s-a observat o creştere a performanţei în muncă şi a eficienţei vânzătorilor (având în vedere creşterea numărului clienţilor şi a gradului de satisfacţie al acestora) şi o diminuare a comportamentelor nedorite cum ar fi conversaţiile între vânzători, părăsirea locului de muncă fără un motiv întemeiat, etc. De asemenea, a crescut satisfacţia în rândul angajaţilor din grupul supus acestui program. S-a observat că în rândul acelor angajaţi care nu au fost cooptaţi în acest program nu s-a observat nici o modificare de comportament.
Exemplul prezentat este ilustrativ pentru demonstrarea faptului că în cazul reproiectării posturilor este benefică o intervenţie strategică iar efectele vor fi benefice atât asupra angajaţilor cât şi asupra organizaţiei.
Modelul caracteristicilor posturilor de muncă elaborat de Hackman şi Oldham oferă managerilor o serie de principii care să servească la creşterea dimensiunilor şi importanţei posturilor, fiecare principiu, după cum se poate observa în fig.2.4., influenţează una sau mai multe caracteristici.

 

1. Combinarea sarcinilor – sarcinile de muncă existente combinate cu sarcini specializate formează un modul de muncă mai amplu.

2. Crearea unităţilor de muncă – transformarea diverselor sarcini de muncă  în unităţi semnificative  ale procesului de muncă.

3. Stabilirea relaţiilor cu clienţii – stabilirea de relaţii directe între angajaţi şi clienţii care cumpără produsele şi serviciile companiei.

4. Creşterea pe verticală – angajaţilor li se dau mai multe responsabilităţi, mai mult control şi autonomie asupra propriei activităţi/munci.

5. Canale de feedback deschise – creşterea feedback-ului legat de aprecierea muncii pe care angajaţii o prestează, de nivelul calitativ al acesteia şi de eventualele fluctuaţii care apar la acest nivel.

 

Fig.2.4. Principii strategice oferite de modelul caracteristicilor postului de muncă
Sursa: Anthony,P.W., s.a., Human Resources Management – A Strategic Approach,
Dryden Press,USA, 1999, pg.308.

 

 

 

 

2.4. Cadrul strategic necesar pentru reproiectarea posturilor de muncă

Specialiştii în domeniu afirmă cu convingere că pentru garantarea succesului reproiectării posturilor este necesară parcurgerea unor paşi (etape) importanţi pentru realizarea cadrului strategic necesar implementării acestei activităţi (fig.2.5.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig.3. Cadrul strategic necesar implementării programelor de reproiectare a posturilor în cadrul organizaţiei
Sursa: Adaptat după  Anthony,P.W., s.a., Human Resources Management – A Strategic Approach, Dryden Press,USA, 1999, pg.313.

 

Pasul I: Recunoaşterea nevoii de schimbare
Primul pas în procesul de reproiectare a posturilor este conştientizarea faptului că se impune o schimbare.
În cadrul organizaţiilor – la nivelul locului de muncă există o serie de factori care pot fi consideraţi indicatori ai nevoii de schimbare, ca de exemplu:

• Scade motivaţia angajaţilor, aceştia se plâng în legătură cu postul pe care îl ocupă şi în consecinţă performanţa în muncă are de suferit. Prin urmare, dacă managerii doresc să păstreze sau/şi să atragă persoane competente şi bine pregătite atunci trebuie să ofere posturi motivante pentru aceştia;
• Gradul de automatizare şi nivelul tehnologiei existente în organizaţia respectivă. Dacă organizaţiile doresc să rămână competitive pe piaţa de profil este necesar să investească în echipamentul modern; în mod inevitabil noile echipamente sau noile metode de lucru impuse de achiziţionarea de tehnologie modernă conduc la reproiectarea anumitor posturi;
• Restructurarea organizaţiei (indiferent de strategia aleasă) poate impune necesitatea reproiectării posturilor, etc.

Pasul II: Selectarea tipului de intervenţie necesară
După conştientizarea nevoii de schimbare, managerii trebuie să decidă care sunt tipurile de intervenţii la care trebuie să recurgă. Reproiectarea posturilor poate să fie una dintre alternative, dar nu în toate situaţiile. De exemplu, în cazul în care se constată o scădere a motivaţiei angajaţilor şi implicit  performanţei în muncă a acestora este posibil ca această situaţie să fie rezultanta a numeroşi factori cum ar fi lipsa de comunicare, pregătirea profesională inadecvată a angajaţilor, managementul deficitar, etc. şi nu neapărat o consecinţă a proiectării defectuoase a posturilor. Sau, astfel spus, reproiectarea posturilor nu va rezolva problemele enumerate mai devreme.
În cazul în care angajaţii afirmă că munca lor a devenit monotonă şi plictisitoare, că nu simt nici un fel de provocare, atunci este cazul să se recurgă la o reproiectare a posturilor respective.
Prin urmare, selectarea tipului de intervenţie necesară necesită o cunoaştere corectă a realităţii din organizaţia respectivă şi, nu în ultimul rând experienţă şi intuiţie managerială.

Pasul III: Diagnosticul sistemului de muncă şi al contextului
După ce s-a stabilit că este absolut necesară reproiectarea posturilor de muncă, este necesară  o diagnosticare profundă a sistemului de muncă şi implicit a contextului.
Astfel managerul de resurse umane trebuie să se asigure că efortul de reproiectare a posturilor merită să fie făcut şi că acesta este în concordanţă cu sistemul de muncă existent.
Ricky Griffin citat de Anthony P.W. şi colaboratorii descrie şase domenii de care trebuie să se ţină cont în diagnosticarea sistemului de muncă şi contextului implicit.
1. Diagnosticarea posturilor existente: analiza posturilor existente în organizaţie şi a documentaţiei referitoare la acestea (a fişelor de post existente);
2. Diagnosticarea resurselor umane: analiza a ceea ce se face pe post cu ceea ce ar trebui să se facă în postul respectiv, compararea indicilor actuali de performanţă, motivaţie şi satisfacţie a angajaţilor cu indicii dezirabili de performanţă, motivaţie şi satisfacţie a angajaţilor;
3. Diagnosticarea nivelului tehnologic: analiza gradului de automatizare şi a nivelului tehnologiei existente; în multe situaţii se poate constata că menţinerea succesului organizaţiei este dependentă de procurarea echipamentelor/tehnologiei de ultimă generaţie;
4. Diagnosticarea organizaţiei: în această etapă se urmăreşte în principal stabilirea şi conştientizarea tipului de organizaţie, a culturii acesteia în special; trebuie să se răspundă la întrebarea „Cultura organizaţiei este sau nu propice schimbărilor ?”
5. Diagnosticarea comportamentului managerilor/supervizorilor: cooperarea cu managerul/supervizorul posturilor  ce urmează a fi reproiectate este crucială deoarece aportul şi acordul acestuia duce la succesul activităţilor de reproiectare a posturilor;
6. Diagnosticarea grupelor/echipelor de muncă: este foarte important să se stabilească gradul de coeziune a membrilor echipelor/grupelor de angajaţi, mai ales dacă în urma programului de reproiectare se urmăreşte dezvoltarea unor grupuri de lucru autonome.

Pasul IV: Analiza costurilor/beneficiilor ce derivă din schimbările propuse
Este foarte important să se stabilească măsura în care există un echilibru între costurile pe care le reclamă intervenţiile de reproiectare a posturilor şi beneficiile pe care un astfel de program le are la nivel organizaţional.
Costurilor pot însemna utilaje noi, timpul necesar perioadei de tranziţie, posibile creşteri salariale acordate angajaţilor ca urmare a creşterii responsabilităţilor sau înmulţirii  sarcinilor alocate în urma reproiectării posturilor pe care le deţin.
Beneficiile pe care le poate aduce un program de reproiectare a posturilor sunt următoarele: creşterea nivelului motivaţional, a satisfacţiei angajaţilor, a implicării şi devotamentului oamenilor faţă de organizaţie, îmbunătăţirea performanţelor în muncă – toate acestea odată cu reducerea absenteismului, a întârzierilor la programul de muncă, a greşelilor şi rebuturilor şi nemulţumirilor/plângerilor venite din partea angajaţilor.
Evident că demararea reproiectării posturilor se justifică dacă beneficiile depăşesc costurile pe care le impune desfăşurarea unui astfel de program.

Pasul V: Luarea deciziei
După realizarea analizei costurilor/beneficiilor, managerii trebuie să ia decizia finală: să demareze programul de reproiectare a posturilor sau să ia în calcul alte alternative. Este foarte important ca managerii să aibă în vedere atât consecinţele pe termen scurt cât şi cele pe termen lung ale implementării unui astfel de program şi, în acelaşi timp, să determine măsura în care acesta este compatibil cu strategia generală a organizaţiei.

 

Pasul VI: Pregătirea/planificarea reproiectării posturilor
Când se pune problema implementării unui program de reproiectare a posturilor trebuie stabilite o serie de aspecte:

• cine va planifica intervenţia în ceea ce priveşte reproiectarea posturilor de muncă;
• care va fi modalitatea de reproiectare a posturilor şi ce anume trebuie să se schimbe în ceea ce priveşte actualele caracteristici ale posturilor;
• cine va fi afectat de schimbările ce vor avea loc;
• când se va definitiva intervenţia.

Toate aceste elemente trebuie să fie analizate sistematic înainte de a fi demarată orice altă acţiune, înainte de a fi făcute schimbări de orice natură. Unii cercetători sunt de părere că se impune o metodă participativă (implicarea angajaţilor, a managerilor direcţi şi eventual a consultanţilor de specialitate) în planificarea intervenţiei de reproiectare a posturilor. Alţii însă, sunt de părere că implicarea angajaţilor şi a managerilor direcţi se impune, dar nu la nivelul întregii planificări şi nu în orice situaţie. Decizia în ceea ce priveşte gradul de implicare şi participare a angajaţilor va depinde de tipul şi importanţa informaţiilor pe care le pot furniza aceştia, de percepţia pe care o au asupra schimbărilor şi de dorinţa de a furniza informaţii.
De asemenea este foarte important să se decidă care posturi vor suferi modificări, persoanele „afectate” precum şi modalitatea de proiectare: indivizi sau grupuri de indivizi. De exemplu: intervenţiile care vizează grupurile de angajaţi (grupurile autonome de muncă) trebuie realizate numai dacă beneficiile acestui tip de reproiectare primează în faţa celor care vizează angajaţii din punct de vedere individual.
Echipa de planificare a procesului de reproiectare a posturilor trebuie să estimeze timpul necesar implementării (de exemplu, trebuie să fie aproximată data la care va fi achiziţionat şi instalat noul echipament şi cât va dura până când angajaţii – chiar cu eventuale cursuri de instruire vor învăţa sa-l utilizeze).

Pasul VII: Implementarea programului de reproiectare a posturilor
Pe parcursul perioadei de reproiectare a posturilor pot apărea probleme neprevăzute. Pentru a putea prevedea pe cât posibil dificultăţile ce se pot ivi este necesară: diagnosticarea cu deosebită atenţie a situaţiei mediului de muncă, realizarea unui plan detaliat care să cuprindă paşii ce trebuie urmaţi precum şi strategiile ce trebuie aplicate.

Pasul VIII: Intervenţii complementare
Deseori apar schimbări care se impun a fi făcute – schimbări care nu au fost prevăzute şi cuprinse în planificarea iniţială – şi care sunt legate în special de factorii organizaţionali contextuali. Tehnicile de reproiectare a posturilor impun frecvent modificări în ceea ce priveşte structura organizaţiei, stilul şi modalitatea de lucru, modalitatea de evaluare, sistemul se recompense financiare, etc.
De exemplu, dacă se constituie grupuri autonome de muncă, organizaţia nu poate continua să plătească angajaţii pe baza realizărilor/performanţelor individuale, performanţa de grup devine astfel baza evaluării muncii.

Pasul IX: Evaluarea reproiectării posturilor
Acest ultim pas este cel care oferă informaţii legate de eficienţa reproiectării posturilor. Pentru a cunoaşte impactul intervenţiilor/modificărilor posturilor de muncă asupra angajaţilor, a performanţei în muncă şi a altor aspecte legate de procesul de muncă, este necesar ca înainte de demararea efectivă a reproiectării posturilor, toţi factorii menţionaţi mai sus să fie analizaţi şi măsuraţi. După reproiectarea posturilor, aceşti factori trebuie din nou analizaţi şi măsuraţi iar rezultatele obţinute să fie comparate cu cele iniţiale.
Din păcate, acest ultim pas nu este considerat în general ca fiind parte componentă a efortului general de reproiectare a posturilor de muncă dintr-o organizaţie. Este posibil ca motivele acestei excluderi să fie timpul suplimentar necesar şi implicit costurile pe care le presupune această etapă. Trebuie menţionat şi subliniat faptul că managerii trebuie să cerceteze posibilele efecte ale oricărei modificări a posturilor şi, în acelaşi timp să evalueze care sunt posibilele costuri şi beneficii pe care le implică intervenţia respectivă.
Aceste informaţii sunt absolut necesare şi constituie de fapt un indiciu pentru eventuale decizii strategice viitoare ce vor fi luate în mediul de lucru al organizaţiei.

 

Una dintre cele mai importante decizii pe care trebuie să o ia managerii este  cea legată de programele de proiectare şi/sau reproiectare a posturilor din organizaţie. Pentru a uşura procesul decizional şi pentru asigurarea eficienţei şi eficacităţii acestui proces, specialiştii recomandă o serie de principii cu rol de ghid menite să vină în sprijinul managerilor:

• Managerii de resurse umane trebuie să monitorizeze cu deosebită atenţie interacţiunea dintre oameni şi caracteristicile posturilor în care aceştia sunt numiţi astfel încât să se obţină şi să se menţină nivelul maxim de productivitate ce poate rezulta din această relaţie;
• Proiectarea şi/sau reproiectarea posturilor trebuie să se realizeze numai după ce au fost analizaţi factori ca mediul de lucru, organizaţia, costurile implicite şi comportamentul angajaţilor;
• După reproiectarea posturilor se impune actualizarea fişelor de post, a caracteristicilor fiecărui post şi a criteriilor de evaluare a performanţelor;
• Sistemul de recompense trebuie să reflecte fidel noile roluri şi responsabilităţi ce derivă din proiectarea sau reproiectarea posturilor de muncă;
• Trebuie să se acorde o importanţă deosebită nevoii de dezvoltare şi afirmare a angajaţilor şi dorinţelor acestora; cel puţin aceeaşi consideraţie trebuie să se acorde şi aspectelor tehnice ale eficienţei  în muncă înainte de a implementa şi dezvolta un program de proiectare sau reproiectare a posturilor de muncă;
• Managerii trebuie să utilizeze un cadru strategic care să ajute la parcurgerea optimă a programului de proiectare sau reproiectare a posturilor de muncă pentru a se asigura de consistenţa şi durabilitatea opţiunii făcute în acest sens.

 

 

 

 

 

1.5. Fişa postului
                                                                                      

În urma procesului de proiectare a postului informaţiile referitoare la post şi la titularul postului se sintetizează într-o formă standard – denumită fişa postului pentru a fi utilă atât activităţilor de resurse umane cât şi pentru derularea în bune condiţii a întregii activităţi din cadrul organizaţiei.
Fişa postului este un document care precizează informaţii referitoare la post (sarcinile şi responsabilităţile ce-i revin titularului postului, relaţiile profesionale pe care trebuie să le aibă ocupantul postului cu ceilalţi angajaţi, condiţiile de lucru, standardele de performanţă, etc.) şi la ocupantul postului (caracteristicile personale ale angajatului necesare pentru îndeplinirea cerinţelor postului: nivelul studiilor, calificările/specializările necesare, experienţa, calităţi şi aptitudini, etc.).
Fişa postului este unul dintre documentele pe baza cărora se oficializează angajarea şi salarizarea personalului unei organizaţii, fiind un document asumat şi semnat de angajat.
Persoanele implicate în realizarea fişei postului sunt:

• specialiştii din departamentul de resurse umane;
• şeful ierarhic;
• titularii posturilor respective (în cazul revizuirii fişei postului, modificării postului sau chiar când se redactează pentru prima dată fişa postului) deoarece ocupanţii postului sunt cei mai în măsură să furnizeze date reale şi concrete despre sarcinile şi activităţile pe care le îndeplinesc în postul respectiv;
• un reprezentant al top managementului -  de obicei managerul general care aprobă fişa postului şi are decizia finală;
• specialişti/consultanţi externi (în unele situaţii sunt solicitaţi specialişti externi care au cunoştinţe, competenţă şi experienţă în elaborarea fişelor de post).

Conform legislaţiei în vigoare, fişa postului este un document obligatoriu.
Argumentele legislative care susţin obligativitatea fişei postului sunt:

•  „Salariatul are obligaţia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuţiile ce îi revin conform fişei postului” (art.39 alin (2) lit.a) din Codul muncii);
• „Atribuţiile postului sunt prevăzute în fişa postului, anexă la contractul individual de muncă” (pct.F din modelul-cadru al contractului individual de muncă aprobat prin ordinul M.M.S.S. nr.64/2003);
• Clauza referitoare la Felul muncii are caracter obligatoriu şi presupune reglementarea funcţiei/meseriei în conformitate cu Clasificarea ocupaţiilor din România (pct.E din modelul-cadru al contractului individual de muncă aprobat prin ordinul M.M.S.S. nr.64/2003);
• Angajatorul are dreptul să stabilească atribuţiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în condiţiile legii şi/sau în condiţiile contractului colectiv de muncă aplicabil, încheiat la nivel naţional, la nivel de ramură de activitate sau de grup de unităţi (art.40 alin (1) lit.b) din Codul muncii);
• Anterior încheierii sau modificării contractului individual de muncă, angajatorul are obligaţia de a informa persoana selectată în vederea angajării ori, după caz, salariatul cu privire la fundaţia/ocupaţia conform specificaţiei Clasificării ocupaţiilor din România sau altor acte normative şi atribuţiile postului (art.17 alin (2) lit.d) din Codul muncii);
• Angajatorul are dreptul să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu (art.40 alin (1) lit.d) din Codul muncii);
• În cazul în care salariatul nu corespunde profesional locului de muncă în care este încadrat manifestând un nivel profesional scăzut sau necompetenţă,îndeplinindu-şi defectuos sarcinile de serviciu, angajatorul poate dispune concedierea acestuia (art.61 lit.d) din Codul muncii).

În consecinţă, fişa postului este un document obligatoriu, căruia trebuie să i se acorde toată atenţia. Este adevărat că fişele de post nu sunt uşor de întocmit, dar odată bine întocmite – aceste documente sunt de un real folos în activităţile de resurse umane (selecţie, evaluarea performanţelor, remunerare, etc.).
Odată elaborată, fişa postului nu rămâne neschimbată pentru totdeauna. În timp, condiţiile de muncă, mediul, cerinţele unui post se schimbă, atrăgând după sine modificarea fişei postului.
Este extrem de util pentru angajatori să stabilească revizuirea fişei postului (în general o dată pe an) – aspect menţionat în contractul colectiv de muncă, pentru a nu întâmpina rezistenţă din partea angajaţilor.
Fişa postului nu trebuie personalizată şi adaptată fiecărui angajat în parte ci trebuie să aibă un grad suficient de generalizare şi flexibilitate deoarece este un document conceput pentru postul respectiv şi nu pentru persoana care ocupă în acel moment postul respectiv.
Elaborarea şi utilizarea fişelor de post complete, corecte şi adecvate postului prezintă o serie de avantaje atât pentru angajatori cât şi pentru angajaţi.

Avantaje pentru angajator:

• reprezintă suport pentru conceperea anunţului de recrutare (conţinutul acestuia trebuie să cuprindă aspectele legate de principalele sarcini, responsabilităţi şi cerinţe pentru ocupantul postului respectiv);
• este un document de bază în selecţia candidaţilor (candidaţii vor fi selectaţi pe baza descrierii şi specificaţiei postului pentru care candidează);
• uşurează stabilirea nivelurilor de ierarhizare în organizaţie şi implicit crearea unui sistem de salarizare adecvat, corect şi echitabil;
• ajută la integrarea noilor angajaţi în organizaţie, fiind unul din principalele instrumente de informare pentru aceştia;
• este principalul suport pentru organizarea şi gestionarea personalului;
• constituie baza în evaluarea performanţelor angajaţilor.

Avantaje pentru angajaţi:

• candidaţii pentru un post vacant află, înainte de angajare, sarcinile şi responsabilităţile care îi revin în postul respectiv; în cazul în care acestea nu corespund cu aşteptările pe care le are, poate renunţa la candidatura sa, sau poate stabili de comun acord cu angajatorul modificarea unor sarcini şi responsabilităţi pentru postul respectiv;
• reprezintă baza de plecare în evaluarea performanţelor: cunoscând care îi sunt sarcinile şi responsabilităţile, angajatul este avizat asupra aspectelor în funcţie de care se vor evalua rezultatele activităţii sale (în unele fişe sunt specificate inclusiv standardele de performanţă);
• angajatul este informat asupra relaţiilor de muncă (află care sunt relaţiile sale de colaborare şi subordonare) şi a mediului şi condiţiilor în care trebuie să îşi desfăşoare activitatea; în acest fel, angajatul poate revendica nerespectarea acestora;
• este un instrument de responsabilizare a angajatului: angajatul este informat foarte clar cu privire la sarcinile şi responsabilităţile pe care le are, semnează fişa postului şi este direct răspunzător de nerespectarea acesteia.

Structura fişei postului
Principalele elemente constitutive ale fişei postului sunt:

• identificarea postului;
• descrierea postului;
• specificaţia postului.

Identificarea postului
Identificarea postului cuprinde informaţii despre:

• denumirea postului¨;
• poziţia în COR ¨;
• departamentul (compartimentul/biroul/secţia/atelierul în care angajatul îşi va desfăşura în mod constant activitatea);
• relaţiile organizatorice (ierarhice, funcţionale şi de reprezentare);
• numele şi prenumele titularului.

Descrierea postului (job description)
Aspectele legate de descrierea postului se decid la nivelul fiecărei organizaţii în funcţie de specificul acesteia şi de condiţiile concrete din organizaţie.
Descrierea postului conţine informaţii referitoare la:

• scopul general al postului/obiectivele postului (principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului respectiv sunt de fapt suportul pentru formularea scopului principal al postului);
• sarcinile, atribuţiile şi responsabilităţile postului.

Este recomandabil a se delimita „Descrierea sarcinilor/atribuţiilor/activităţilor postului” (între 8 şi 15 sarcini-cheie, menţionate în ordinea importanţei lor) de „Descrierea responsabilităţilor postului” (privind relaţiile interpersonale/comunicarea, faţă de echipamentul din dotare, în raport cu obiectivele postului, privind sănătatea şi securitatea muncii, privind regulamentele/procedurile de lucru).
În unele situaţii, când este dificilă delimitarea sarcinilor de responsabilităţi, se poate folosi formularea „Sarcini şi responsabilităţi ale postului”.
În scopul uşurării redactării acestui capitol din fişa postului, există dicţionare care prezintă descrieri succinte ale ocupaţiilor existente. Cel mai popular dintre acestea este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de Ministerul Muncii din SUA care prezintă nomenclatorul de ocupaţii şi o scurtă descriere a fiecăreia.
La noi în ţară există nomenclatorul autohton de ocupaţii, Clasificarea ocupaţiilor din România (COR), care poate constitui o bază de pornire în redactarea fişelor de post. Specialiştii subliniază însă că fişa postului este un document personalizat care diferă de la o companie  la alta, fiind construită pentru compania în cauză şi reflectând percepţia companiei legată de postul respectiv de muncă.
În unele organizaţii se notează în dreptul fiecărei sarcini sau calităţi/aptitudini dacă este „esenţială”  (importantă) sau „de dorit”/”neesenţială” (mai puţin importantă). În acest fel, la angajare, fiecare candidat va putea decide dacă acceptă postul în funcţie de capacitatea şi dorinţa sa de a duce la îndeplinire elementele esenţiale şi disponibilitatea de a învăţa eventual pe parcurs ceea ce este necesar pentru a îndeplini şi sarcinile „neesenţiale”.
Există fişe de post  care cuprind menţiunea „alte sarcini”; motivul pentru care managerii au apelat la această formulare este acela de a preîntâmpina situaţia apariţiei unor elemente neprevăzute în activitatea organizaţiei, care implică efectuarea de către angajaţi şi a altor sarcini care nu au fost prevăzute în fişa postului. Această formulare vine în sprijinul organizaţiei (pentru a evita un eventual refuz din partea angajaţilor care sunt solicitaţi să îndeplinească alte sarcini decât cele scrise în fişa postului) cu condiţia să nu se abuzeze de ea. Cel mai corect este să se specifice în dreptul formulării „alte sarcini” că este un item neesenţial (neimportant).

• condiţiile de lucru / mediul de lucru (acestea se referă la condiţii ambientale: umiditate, frig, temperaturi crescute, noxe, zgomot, etc.; poziţie de lucru: în picioare, aplecat, pe scaun; deplasări: deplasări frecvente în afara organizaţiei – în localitate, în ţară sau străinătate; condiţii suplimentare: telefon de serviciu, laptop, ţinută obligatorie, etc.).
• standarde şi indicatori de performanţă şi perioada de evaluare a performanţelor (unele organizaţii trec în fişa postului şi informaţii utile legate de procesul de evaluare a performanţelor: standardele de performanţă pe care trebuie să le atingă angajatul şi indicatorii care evaluează gradul în care s-au atins aceste performanţe); precizăm faptul că acest paragraf este opţional, la latitudinea angajatorului.
• gradul de autonomie / limite de competenţă (autoritatea asupra altor posturi, înlocuitori, pe cine înlocuieşte, sarcini delegate).
• programul de lucru (opţional, la latitudinea organizaţiei).
• condiţii de formare profesională (opţional, la latitudinea organizaţiei).
• salariul (în unele organizaţii există stipulat în fişa postului şi salariul, este recomandat ca în situaţia în care se alege varianta de a trece informaţii referitoare la salariu în fişa postului să se precizeze limita minimă şi limita maximă pentru postul respectiv şi nu salariul efectiv existent la un moment dat).

 

 

Specificaţia postului (job specification)
Specificaţia postului se referă la caracteristicile de care trebuie să dispună o persoană pentru a îndeplini corespunzător cerinţele postului, şi anume:

• nivelul studiilor (se specifică nivelul general al studiilor şi cele în specialitate dacă este cazul: de ex. studii superioare economice, expert contabil);
• de bază;
• în specialitate / calificarea necesară.
• experienţa (se specifică vechimea / experienţa necesară în domeniu sau pe un post similar);
• calităţi şi aptitudini/abilităţi necesare (se specifică principalele aptitudini, abilităţi, trăsături de personalitate, atitudini, etc. necesare pentru a face faţă cu succes sarcinilor din postul respectiv).

Fişa postului se încheie cu „data”, „Numele şi semnătura titularului postului”, „Numele şi semnătura şefului ierarhic” şi eventual Numele şi semnătura directorului general”.

 

 

Locuri de munca

Solicitanti

Salarii nete