[XTemplate]

• [] (http://www.fantrans.ro/sabloane/header.php) does not exist


• parse: blockname [main] does not exist

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

       Recrutarea este o sarcină periodică a managerului de vânzări sau a patronului socieţii de aceea se pot produce în această etapă greşeli care apoi pot fi foarte costisitoare.
   -Recrutarea unei persoane nepotrivite determină pierderea clienţilor,pierderi  în afaceri  şi costuri mari de recrutare.-Nerectrutarea candidatului potrivit va face ca personalul de calitate să treacă la concurenţă.
   -Dacă cei numiţi pleacă repede ,societatea va  avea de suportat noi costuri de recrutare care pot fi foarte mari. De aceea cei care se ocupă de selecţie dau o mare importanţă acestei etape şi  trebuie să fie foarte bine pregătiţi în vederea procesului de selecţie.
        Procesul de selecţie va cuprinde mai multe etape:
   1. Descrierea precisă a postului, o veţi întâlni în  mai mică  măsură în anunţurile din ziare date pentru selecţie şi în mai mare  măsură  la agenţiile care se ocupă de selecţie,sau direct de la  firmă.Trebuie să ştiţi de la început sarcinile pe care le implică postul,standardele de performanţă cerute,mijloacele de transport cu care se face distribuţia,recompensele pe care le implică munca depusă.Este sarcina dumneavoastră să cunoaşteţi toate aceste aspecte pentru a nu vă trezi cu surprize neplăcute ulterior.
   2. Profilul candidatului. In anunţurile de selecţie vor fi menţionate  criteriile necesare şi   profilul candidatului  dorit.Criterii de profil sunt:   I.-Infăţişarea şi impactul asupra celor cu care comunică.
II.-Factori măsurabili: vârstă, experienţă, educaţie, calificări peciale, inteligenţă, disponibilitate, permis de conducere, sănătate, domiciliu. III.-Alţi factori care se vor lua în calcul sunt trăsături de caracter necesare :
-Stabilitatea (care se va observa din CV,adică timpul cât a fost menţinută aceaşi slujbă) ;
-Dorinţa de a muncii ;
-Perseverenţa -adică terminarea unui lucru început;
-Loialitatea ;
-Increderea în sine ;
-Abilitatea de comunicare şi lucrul în echipă;
-Capacitatea de autodisciplină;
-Dorinţa de a accepta responsabilităţi.

IV.-Motivaţia  încă nesatisfăcută necesară :
-Bani,
-Securitate,
-Statut,
-Putere,
-Perfecţionare,
-Dorinţa de competiţie,
-Dorinţa de a servi,
-Satisfacţia oferită de muncă,
-Recunoaştere,
-Avansare,
-Recunoaştere şi dezvoltare personală.
       Toţi aceşti factori pot fi măsuraţi cu precizie prin diverse proceduri folosind psihologi şi teste cunoscute. Aceste teste reduc mult din subiectivitatea tehnicilor de interviu,unde se pot face greşeli în evaluarea calităţilor candidaţilor şi de aceea sunt din ce în ce mai des utilizate aceste teste de către firme. Inainte de interviu trebuie prelucrate datele celor care le-au prezentat.Se întocmeşte o listă de preferinţe care să conţină cel mult 6 -8 candidaţi,dacă avem un singur post.
       Interviul: Scopul principal al unui interviu de selecţie este de-a constata interesul candidatului pentru post şi de a stabili dacă este competent să-l ocupe,este o ocazie de-a compara mai mulţi candidaţi.Nu trebuie să vă pierdeţi timpul cu persoane care nu corespund criteriilor minime. Candidaţii trebuie primiţi cu amabilitate ,dacă este posibil să l-i se ofere o băutură răcoritoare pentru a se simţi confortabili.Locul unde se desfă-şoară interviul trebuie pregătit din timp .Este necesar să vă asiguraţi că nu veţi fi întrerupt.După ce candidatul s-a aşezat trebuie să începeţi să obţineţi informaţii de la el,să-l faceţi să vorbească.Trebuie ca dvs.să vorbiţi 30% din timpul afectat interviului ,iar candidatul  70% din timp.
       Pentru a conduce interviul aveţi nevoie de 4 aptitudini:
   1)Formularea întrebărilor, pe care le pregătiţi dinainte.
   2) Să-l faceţi pe candidat să vorbească despre ceea ce vreţi dvs.să vorbească .Trebuie să fiţi capabil să controlaţi cursul şi direcţia interviului.
   3) Să “ascultaţi”,nu numai cu urechile ci şi cu ochii şi mintea.Urmărirea comunicării non-verbale a candidatului vă ajută să treceţi dincolo de cuvintele rostite.
   4) A face “judecăţi”.Este important să nu porniţi cu prejudecăţi,nu luaţi decizii de la începutul interviului.Stabiliti-vă că procesul de judecare trebuie să aibă loc după sfârşitul interviului. In timpul interviului luaţi notiţe scurte,pentru a vă putea sintetiza impresiile  despre fiecare candidat, stabiliţi nivelul profesional al candidatului, inteligenţa,aptitudinile, preocupările, personalitatea, caracteristicile fizice.
       La baza desfăşurării oricărui interviu stau 3 întrebări: -Poate acest candidat să obţină slujba ? -Isi va îndeplini obligaţiile la viitorul loc de muncă ? -Este el potrivit pentru această slijbă ? Toate celelalte întrebări se vor naşte din germenii acestor întrebări.
       Nu plecaţi de la interviul fără să ştiţi ce se va întâmpla după aceea,sau ce este posibil să se întâmple,sau în ce zi veţi primi răspunsul la interviu. Nici un specialist în vânzări nu ar părăsi o perspectivă avantajoasă până nu-şi fixează clar următorul pas!  Interesându-te despre ceea ce se va întâmpla,vei arăta că nu eşti numai supermotivat ci şi bine organizat,respectiv o persoană dornică să afle pe ce poziţie se află şi care va fi acţiunea ei probabilă în viitorul apropiat.
       Pe lângă CV-ul d-voastră firma s-ar putea să vă mai ceară şi referinţe de la ultimul loc de muncă. De aceea este bine să cereţi astfel de referinţe când părăsiţi un loc de muncă. Dacă patronul nu ştie ce trebuie să conţină aceste referinţe este bine să-i sugeraţi chiar d-voastră cele necesare .
       Formularul de referinţe va cuprinde:
   - datele de angajare şi încheiere a contractului de muncă ;
   -tipul de contract de muncă  avut;
   -tipurile de vânzare implicate ;
   -clienţii cu care s-a lucrat ;
   -salariul sau comisionul cu care s-a lucrat ;
   -absenteismul ;
   -succesul în vânzări  (Ex. Persoana respectivă a fost desemnat vânzătorul lunii mai anul trecut !)
       In timpul interviului cel care-l organizează şi conduce trebuie să-şi noteze anumite aspecte ca: deprinderile, abilităţile, cunoştinţele, aptitudinile, calificările, experienţa anterioară, realizări în alte posturi, dexteritate, inteligenţă, instruire, potenţia. Toate aceste mici notări din timpul interviului sunt esenţiale pentru limpezirea aspectelor care ne interesează la candidaţi după interviu.
      

       Interviurile mai pot fi  şi :
   -interviuri de evaluare a performanţei angajaţilor;
   -interviuri disciplinare.
       Locul de desfăşurare a interviului : 
       Locul trebuie să fie o încăpere adecvată pregătită din timp. Amenajarea încăperii  este esenţială pentru a nu se crea formalism ceea ce ar crea o barieră între d-voastră şi candidat,de ex. un birou între  candidat şi intervievator,poate să-l intimideze. O comisie formată din trei persoane înghesuite la o masă mică ar putea de asemenea să intimideze candidatul,de asemenea aşezarea candidatrului pe un scaun mai mic ca al dvs. şi fără braţe, pune in inferioritate candidatul.    
       Petreceţi câteva minute de la introducerea şi prezentarea candidatului încercând să-l faceţi să se simtă bine,nu are importanţă despre ce vorbiţi, faceţi-l să vadă că şi dvst sunteţi o fiinţă umană. După ce s-a aşezat confortabil ţelul este de-a obşine cât mai multe informaţii de la el.
       Succesul interviului depinde de modul cum formulaţi întrebările.Incepeţi  cu întrebări cu caracter general şi lăsaţi-l să vorbească.Dacă vă interesează un anumit domeniu continuaţi  focalizaţi discuţia asupra lui şi formulaţi întrebări directe,încât să servească scopului urmărit. 
       Există şi alte tipuri de întrebări ca cele direcţionate ,dar nu urmaţi exemplele următoare: “Ca specialist în marketing nu mă îndoiesc că sunteţi de acord cu ….nu-i aşa?” sau “Aşa cum văd eu lucrurile … nu-i aşa ?”, Aveţi experienţă în domeniu deci sunteţi de acord cu … nu-i aşa?”.
       Aceste întrebări vor face candidatul să cunoască ceea ce gândiţi dvs şi eventual vă va da răspunsuri pentru a fi deacord cu dvs.  Evitaţi întrebările capcană puse de candidaţi. Intrebări ipotetice ca :”Ce aţi face dacă…”,pot fi relevante dar folosiţi-le cu cumpătare. Există şi întrebări complexe ca “Aţi făcut aşa sau altfel?” “Vorbiţi-mi despre ultima slujbă.Va plăcut? Adică va adus satisfacţie? In afară de bani ,referitor la admosfera de lucru ,la oameni ?” Aceste întrebări lungi îi pot da un timp de gândire candidatului,dar răspunsurile pot fi relevante. Este bine să formulaţi întrebări deschise :Aţi …?Aţi fost vreodată …?Aveţi …? Ce—aţi crede…?Cum aţi ….?Unde a fost …?Ce motive aţi avut să .?Sunteţi …?Aţi fi de acord să …?Deci aţi fost la …? Deci ce s-a întâmplat …?Intrebările deschise nu-i permit candidatului să răspundă numai prin da sau nu ci trebuie să dea explicaţii mai largi care vă vor prinde bine.
       Dacă doriţi ca intervievatul să vorbească mai mult:
   -priviţi persoana în ochi şi zâmbiti-i când puneţi întrebarea ;
   -nu întrerupeţi;
   -nu luaţi pauze lungi;
   -puneţi întrebări deschise;
   -adoptaţi o atitudine  activă,vorbind despre dvs şi exprimându-vă punctul de vedere propriu.
       Dacă doriţi să încurajaţi candidatul să lărgească o anumită temă :
   -faceţi gesturi încurajatoare;
   -exprimaţi-vă dezacordul.
       Dacă doriţi să-l opriţi pe intervievat:
   -cădeţi de acord cu el ;
   -îndepărtaţi-vă privirea;
   -înclinaţi-vă în faţă şi puneţi mâinile pe masă.
       “Ascultarea “ înseamnă a asculta nu numai cu urechile ci şi cu ochii şi cu mintea,pentru a putea face în final o alegere.
       Pentru ca ascultarea să fie eficientă trebuie:
   1) Să evitaţi judecăţi încă de la începutul interviului -menţineţi-vă opţiunile deschise.
   2) Feriţi-vă de păreri preconcepute, favorabile sau defavorabile, determinate de formularul de înscriere sau înfăţişarea candidatului.
   3) Evitaţi ca informaţiile nefavorabile să vă creeze prejudecăţi sau să joace un rol disproporţional.
       Intrebările trebuie să fie  aceleaşi pentru fiecare candidat. Stările dvs emoţionale nu trebuie să denatureze interviul:o simpatie pentru unul dintre candidaţi,un candidat care a spus ceva care vă deranjează,fie o incompatibilitate de personalitate dintre dvs şi candidat,sau de concepţii de viaţă,emoţiile interviului toate sunt capabile să tulbure imaginea asupra candidatului şi să vă distorsioneze judecata.
       “Ascultarea activă” implică pătrunderea în mintea vorbitorului şi străduinţa de-a înţelege exact ceea ce doreşte acesta să spună.    
       “Comunicarea non-verbală” reprezintă o modalitate prin care vorbitorii îşi pot dezvălui adevăratele atitudini şi sentimnente indiferent de ceea ce spun.
       “A emite judecăţi” Trebuie să vă menţineţi mintea limpede,
deschisă,pe toată durata interviului şi să nu porniţi cu prejudecăţi,să nu cădeţi în capcana de-a decide încă de la începutul interviului,ca apoi să căutaţi numai argumente şi dovezi care să confirme decizia luată.
       Ideea este că decizia ,sau procesul de judecare trebuie să aibă loc după sfârşitul interviului. Nu uitaţi că atunci când seleccţionaţi pe cel mai bun candidat şi candidaţii vă “selecţionează” pe dvs şi ei adună informaţii despre organizaţie ,despre dvs,se întreabă :”Mi-ar plăcea  oare să lucrez pentru această persoană sau în această organizaţie” La sfârşitul interviului precizaţi data exactă până când candidatul va primi răspuns la solicitarea lui.
       In ce interval de timp va fi sunat. După interviul dacă acesta a fost condus de o comisie este bine să se tragă concluziile imediat pentru că s-a constatat că 50% din impresii se pierd in timpul interviului.De aceea sunt importante notiţele scurte pe care le faceţi în  timpul interviului.   
       Interviurile mai pot fi completate cu teste de inteligenţă, teste psihometrice pentru a măsura diferitele însuşiri necesare în diferite posturişi de probe de lucru.
       In concluzie putem zică că urmărim prin interviu:
   1) Nivelul profesional  :cunoştinţe, termeni tehnici, procedee, deprinderi;
   2) Inteligenţa: potenţialul intelectual general şi capacitatea de a rezolva probleme;
   3) Aptitudinile :adică abilităţi specifice:aptitudine verbală, numerică-calcule-; spaţială - forme,mărimi- abilitate mecanică -înţelegerea principilor - dexteritate manuală -precizie, viteză, siguranţă - sau abilitatea în munca de birou -verificarea şi clasificarea;
   4) Preocupările : identifică domeniile intereselor personale ca măsură a gradului în care corespunde anumitor tipuri de activitate.
   5) Personalitatea - teste foarte controversate ,dar prin care se poate măsura temperamentul,dispoziţia de muncă,caracteristici de introvertire/extrovertire.;
   6) Caracteristicile fizice: sănătatea generală, vederea, percepţia culorilor, acuitatea auditivă.
       Adevărul este că pentru majoritatea managerilor  interviul este singura metodă de selecţie disponibilă şi de aceea este bine să ştim cum să-l organizăm şi ce să urmărim prin el.

PRINCIPII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

       Pentru ca recrutarea să fie eficienta este necesar a se avea în vedere o serie de principii verificate de practica managerială. Dintre acestea, un rol esenţial îl au următoarele:
   - alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
   - efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective;
   - efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferenţiat pentru muncitori necalificaţi, muncitori calificaţi, personal tehnic etc.;
   - determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;
   - informarea exactă asupra cerinţelor postului prin textul reclamei (este incorect să se ofere descrieri de posturi mai bune decât în realitate);
   - conceperea textului anunţului astfel încât "să frapeze văzul şi imaginaţia'';
   - a nu se denigra întreprinderile concurente care recrutează personal în aceiaşi specialitate.
       Este considerată ca o lipsa de profesionalism oferirea unor informaţii neadecvate sau comentarii negative la cu privire la concurenţa, în scopul recrutării celor mai buni candidaţi. Cei ce doresc să se angajeze vor considera aceasta practică un semn de slăbiciune

ÎNTOCMIREA PLANULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

       Elementele planului de recrutare a resurselor umane
       Recrutarea resurselor umane constituie o investiţie costisitoare, reuşita unei asemenea acţiuni fiind influenţată de calitatea mijloacelor puse în acţiune. Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă şi echitabilă, fără improvizaţii, evitându-se deciziile de circumstanţă, luate de la o zi la alta.
       Schimbările frecvente de mediu au un. Impact puternic asupra funcţionării firmei, ceea ce face ca aceasta să adopte o politica de recrutare cât mai flexibilă. Politica de recrutare şi-ar pierde sensul dacă n-ar reflecta schimbările care se produc în tehnologie, în finanţe, legislaţie, politica naţională şi internaţională. Ea trebuie să urmărească şi chiar să anticipeze aceste schimbări.
      

 

 

      

       Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic ale cărui principale componente sunt reprezentate în fig. 5.2 [16,17].

 

       Deci, fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaţiei; culegerea informaţiilor privind cuplul oameni - posturi; analiza informaţiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum şi resursele umane interne şi externe, planificarea acţiunilor în vederea recrutării.
       Etapele planului de recrutare a resurselor umane.
       Etapele planului de recrutare a resurselor umane sunt culegerea informaţiilor ,organizarea posturilor şi a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe şi calculul nevoilor de recrutare.
        Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei. Culegerea informaţilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte; dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu; în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste informaţii nu sunt uşor de obţinut. Unele echipe manageriale nu le deţin iar altele im vor să le facă publice. Rolul esenţial în obţinerea informaţiilor necesare îl are cel care organizează interviul.
       Organizarea posturilor şi a oamenilor. 0 altă categorie de informaţii, care vor fi actualizate permanent, vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât şi organigrama de perspectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat.
       Plecările. în scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidenţă precisa a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.
       Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi mijloacele folosite.
       Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul (tabelul nr. 5.7).
       Studierea posturilor vacante permite obţinerea informaţiilor necesare redactării mesajului de recrutare

       In tabelul nr. 5.7 nevoile directe pentru compartimentul D erau de 7 persoane. Dacă se constată că un titular al compartimentului D poate fi mutat la compartimentul C, se creează o nevoie indirectă la compartimentul D. Pentru acest compartiment nevoia totală devine: 7+1=8. Nevoile de recrutare din exterior sunt de 6 persoane.
      Calculul nevoilor de recrutare se poate efectua conform metodologiei sintetizate in tabelul 5.8

 

       Cauzele eşecului unei acţiuni de recrutare a resurselor umane
       Greşelile afectează în mod negativ activitatea unei organizaţii      
       Principalele cauze care pot duce la eşecul recrutării sunt următoarele:
   - recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing;
   - imaginea pe care o prezintă întreprinderea despre postul ce trebuit ocupat nu este bună deoarece cel care face recrutarea nu reuşeşte s;
   - prezinte corect postul, condiţiile din oferta de serviciu nu sunt atrăgătoare, metoda de tratare a celor ce vor să se angajeze nu este corespunzătoare;
   - incompetenţa, inabilitatea şi dezinteresul celor care recrutează;
   - subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postului şi în stabilirea surselor de recrutare;
   - enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, ceea ce face mult mai dificilă găsirea candidaţilor corespunzători;
   - folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea este o metodă eficientă de recrutare, cu condiţia să existe un număr mare de cititori ai presei în care se publică anunţul şi care sunt fără serviciu sau vor să-şi schimbe postul. În domeniul recrutării managerilor de vârf este recomandată metoda căutării

SELECTIA RESURSELOR UMANE

       Selecţia reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaţi recrutaţi a celor mai portiviţi pentru posturile vacante existente în organizaţie. Responsabilităţile privind selecţia resurselor umane diferă de la o organizaţie la alta, de regulă aceasta se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizaţii, dar poate fi şi responsabilitatea uneia sau mai multor persoane din conducerea firmei.
       În majoritatea cazurilor, oamenii nu caută pur şi simplu o slujbă ci caută slujba care să li se potrivească. Alegerea unui post greşit poate fi un dezastru atât pentru angajat cât şi pentru organizaţie. Prin urmare, în cursul procesului de recrutare şi selecţie, organizaţia şi candidatul încearcă să determine în ce măsură le pot fi satisfăcute interesele lor distincte prin atribuirea postului respectiv.
       Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare dar greşelile în angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare. Este foarte important ca solicitanţilor să li se ofere o idee cât mai completă despre post, cu toate dificultăţile lui, astfel încât să se poată decide dacă îl doresc sau nu.
       O selecţie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape: -evaluarea şi selectarea   C.V.-urilor şi a scrisorilor de prezentare (intenţie);-completarea unei cereri (formular) de angajare; -interviul ;-testarea; -verificarea referinţelor; -examenul medical; -oferta de angajare.Evaluarea şi selectarea C.V.-urilor şi a scrisorilor de prezentare(intenţie)
       Fiecare candidat ce participă la un proces de selecţie în vederea ocupării unui post vacant va depune la organizaţie un C.V. şi o scrisoare de prezentare (intenţie). C.V.-ul, la care în cele mai multe cazuri este ataşată şi o scrisoare de prezentare, constituie punctul de plecare al oricărui proces de selecţie. Acestea sunt utilizate ca mijloc de triere preliminară a candidaţilor. Scrisoarea de prezentare (intenţie) Pentru fiecare curriculum vitae  pe care doriţi să-l expediaţi trebuie să aveţi pregătită o scrisoare se prezentare (intenţie). Scrisorile de prezentare nu trebuie să repete informaţiile conţinute în C.V., ci să exprime interesul şi motivaţia dumneavoastră în obţinerea postului pentru care concuraţi.   
       Evaluând scrisorile de intenţie, reprezentanţii compartimentului de resurse umane vor analiza:- regulile de corespondenţă;  - conţinutul  scrisorii;- originalitatea scrisorii;
       Interviul
       Majoritatea organizaţiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metodă de selecţie. Interviul este un schimb de idei, impresii, puncte e vedere între un posibil patron/manager şi un posibil angajat, având în vedere acceptarea sau respingerea reciprocă. De obicei, doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor  poate varia; cele mai obişnuite variante sunt:
   -Un intervievator;
   -Doi intervievatori (şeful direct al postului vacant şi un reprezentant al compartimentului e personal);
   -Un grup de intervievatori (trei sau patru şi un preşedinte).
       În general cu cât este mai mare numărul de intervievatori cu atât este mai mare şi formalitatea. Interviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop. Scopul este de a obţine informaţii despre candidat, astfel încât să i poată evalua calificarea şi calităţile personale în raport cu specificaţia postului şi de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca.
       Interviurile pot fi clasificate astfel:
       Interviul structurat
   În cazul acestui tip de interviu, intervievatorul foloseşte un set de întrebări standardizate care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit post. În general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cât mai corect.
       Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv, de aceea unele informaţii importante şi relevante nu pot fi discutate.
       Interviul nestructurat
       Intervievatorul va pune întrebări generale pentru a stimula candidatul să discute despre el însuşi, apoi va alege o idee din răspunsurile candidatului pentru a formula întrebarea următoare.
       Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă, iar informaţiile sunt rareori considerate drept valabile sau utile pentru că în general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii. De aceea interviul nestructurat nu este recomandat ca metodă de selecţie.
       Interviul stresant
      Acesta este un tip special de interviu considerat util în cazul titularilor posturilor care se vor confrunta cu situaţii cu un înalt grad de stres. Într-un astfel de interviu persoana care conduce interviul ia o atitudine agresivă sau chiar insultătoare cu scopul de a produce anxietate şi presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacţionează.
       Interviul este considerat ca fiind cea mai importantă etapă a selecţiei. Este un fapt bine cunoscut că multe interviuri sunt conduse de persoane nepregătite pentru această activitate, persoane care nici măcar nu realizează consecinţele deciziilor lor; de aceea, metoda interviului nu este nici deosebit de sigură, nici validă în foarte multe cazuri.     Prin validitatea interviului înţelegem măsura în care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează; astfel dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare, înseamnă că trebuie pusă în discuţie validitatea interviului.
       Cu cât personalul organizaţiei care va efectua interviul se pregăteşte mai temeinic, cu atât şansele de succes sunt mai mari. În acest sens, ei trebuie să aibă în vedere câteva aspecte importante în ceea ce priveşte această activitate:
   -Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviului;
   -Intervievatorii trebuie să aibă la îndemână şi să fi studiat cu atenţie fişa postului vacant;
   -Intervievatorii trebuie să aibă la îndemână şi să fi studiat toate documentele din dosarul de candidatură al intervievaţilor (C.V-ul, scrisoarea de prezentare, cererea de angajare, etc.) pentru a afla câteva informaţii despre aceştia;
   -Tehnicile de chestionare folosite;
   -Controlul interviului;
   -Oferirea informaţiilor necesare candidaţilor;
   -Ascultarea, analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor;
   -Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul;
   -Oferirea posibilităţii candidatului de a pune întrebări;
   -Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată.
       Dacă intervievatorii se pregătesc după principiile enunţate mai sus, vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă în legătură cu candidatul.
       Testarea
       Folosirea testelor pentru selecţie este o modalitate de a obţine informaţii standardizate de la potenţiali angajaţi, tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute în procesul de selecţie. Ele nu pot înlocui interviul sau alte etape ale selecţiei. Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă testele sunt sigure şi valide. Validitatea testului se referă la capacitatea lui de a evalua elementul pentru care a fost conceput. Testul nu este o probă administrată oricum, oriunde şi de oricine, ci un instrument înalt specializat, care implică multe condiţii, în special de aplicare şi de interpretare. Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele. Firmele pot fie să angajeze psihologi profesionişti, fie să aleagă câţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate. Trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a se folosi teste adecvate fiecărui post, adică acelea care pun în evidenţă abilităţile şi aptitudinile necesare postului pentru care se face selecţia.  
       În practică se utilizează mai multe tipuri de teste:
   - teste de abilităţi mentale. Aceste teste examinează o varietate de trăsături, în funcţie de caz, cum ar fi: inteligenţa (prin care se determină C.I. sau I.Q.), înţelegerea raţionărilor spaţiale, abilităţi numerice, raţionament logic .
   - teste de aptitudini (modele de lucru). Testarea capacităţii de pregătire
   - teste de interes general (de înclinaţii ocupaţionale). Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidatului, fiind destinate să scoată în evidenţă preferinţele subiecţilor pentru anumite categorii de ocupaţii.
       Verificarea referinţelor (recomandărilor)
       Majoritatea organizaţilor cer candidaţilor o listă de referinţe(recomandări) de la locurile de muncă anterioare, de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori.
       Referinţele sunt scurte afirmaţii despre un candidat, făcute de o a treia persoană, de obicei un superior al acestuia. Aceste informaţii trebuie să confirme informaţiile oferite de candidat în C.V., scrisoarea de prezentare sau formularul de angajare.
       Cei ce dau referinţe trebuie să ofere:
   -informaţii corecte din perioada în care candidatul a fost angajat în organizaţia lor;
   -opinii(păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate, onestitate, încredere).
       În majoritatea cazurilor această etapă a procesului de selecţie este doar o formalitate deoarece referinţele pot fi false, „aranjate” (nici un candidat nu va cere referinţe de la cineva care nu îi va da referinţe favorabile). Motivul pentru care ele continuă să fie incluse în procesul de selecţie este că ele îi încurajează pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi îi opresc, într-un fel să-i inducă în eroare pe noii manageri.
       Examenul medical
       Solicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi personalul medical stabilit în acest sens (dispensarul medical al organizaţiei, policlinici, clinici, spitale etc.).   
       Examenul medical este necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate cât şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini psihice şi fizice speciale ale fiecărui candidat  la ocuparea unui post. Standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate, realiste şi adecvate condiţiilor specifice fiecărui post. În unele cazuri, examenul medical poate include examene specifice, ca de exemplu testarea pentru droguri, pentru alcoolemie sau testarea genetică.
       Oferta de muncă (de angajare)
       Ultima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare, după care urmează angajarea propriu-zisă. O ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite în cadrul interviului de prezentare în anunţul iniţial: denumirea postului, principalele sarcini şi atribuţii ale acestuia, salarizarea, ziua de începere etc. în cazul în care nu există un salariu fix pe postul respectiv. În această etapă se poate negocia în jurul cifrei enunţate în reclamă sau în cadrul interviului. Dacă nu se oferă cel puţin media pieţei este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămână prea mult timp în cadrul organizaţiei. În cazul în care candidatul este foarte bun dar are pretenţii salariale foarte mari, alegerea acestuia ar putea afecta structura salarizării în organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi.
       Respingerea unui candidat
       Fiecare dintre candidaţii care au participat la interviu trebuie să primească un răspuns. Organizaţiile ar trebui să întocmească scrisori de respingere în care să fie menţionate următoarele:
   -mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv;
   -explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor aptitudini sau abilităţi esenţiale postului vacant);
   - eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut selectia de personal